Människonära förändringsarbete börjar med att förstå vad en situation innebär för dem som berörs. Deras erfarenheter behöver sedan få betydelse för de beslut, resurser och arbetssätt som formar verksamheten. Att lyssna är början på uppgiften. Organisationens sätt att använda det den får höra avgör fortsättningen.
En beställning kan låta tydlig: fler ska delta i verksamheten. Vi behöver ett nytt program, en mötesplats eller bättre kommunikation. Det finns ett problem, en budget och en förväntan om att arbetet snart ska vara i gång.
Jag vill veta lite mer innan vi bestämmer formen. Vilka deltar redan? Vad betyder verksamheten för dem? Vilka kommer aldrig dit, och vad vet vi egentligen om deras skäl? Svaren kan ge den ursprungliga idén ett bättre innehåll. De kan också visa att vi behöver arbeta med en annan fråga.
Det är här jag tycker att ett strategiskt uppdrag blir verkligt intressant. Ambitionen finns, men riktningen är fortfarande möjlig att påverka. Vi kan använda människors kunnande för att göra ett bättre vägval, innan all kraft läggs på att genomföra en lösning.
Den här texten är för dig som leder, utvecklar eller finansierar en verksamhet och vill förstå vad ett sådant arbetssätt kräver. Resonemangen är mina förslag till hur arbetet kan utformas, inte en garanti för vissa resultat. Exemplen är tänkta situationer där inget annat anges.
Börja med den vardag som beställningen ska förändra
Tänk er en kulturverksamhet som vill nå fler unga. Den vanliga planeringen börjar med nästa termins program. Medarbetarna har gott om idéer och vet vad de kan genomföra. Det som saknas är unga i lokalerna.
I ett tänkt samtal berättar några ungdomar att de inte förstår vad platsen är till för. Andra tror att aktiviteterna kräver förkunskaper. En tredje grupp känner till programmet men vill ha möjlighet att göra något eget. Det är tre olika ingångar, fast de i statistiken kan se ut som samma problem: låg närvaro.
Vi ska inte dra slutsatsen att några samtal förklarar hela situationen. Däremot ger de oss skäl att undersöka den mer precist. Kommunikationsfrågan, innehållet och möjligheten att påverka behöver kanske hanteras på olika sätt.
En person som använder en verksamhet ser delar av den som inte alltid syns från organisationens håll. Det kan vara väntan, en oklar instruktion eller känslan av att behöva känna rätt person för att komma in. Medarbetarna har samtidigt en annan kunskap om uppdraget, resurserna och det som måste fungera varje dag.
Jag vill att dessa kunskaper får mötas tidigt. Ingen av dem behöver förklaras som hela sanningen. Tillsammans kan de hjälpa oss att förstå vad den ursprungliga beställningen behöver rymma.
Ge undersökandet en uppgift
Öppenhet behöver en riktning för att bli användbar. Att fråga människor hur de har det kan ge ett viktigt material, men organisationen behöver också veta vilket beslut undersökningen ska hjälpa den att fatta.
Ska ni utveckla en ny verksamhet? Avgöra om en mötesplats behöver annan bemanning? Pröva hur deltagare kan påverka innehållet? Det är olika uppgifter, med olika behov av underlag.
Jag skulle börja med att formulera frågan tillsammans med beställaren och skilja mellan det vi vet, det vi antar och det vi behöver förstå bättre. Påståendet att unga inte är intresserade kan till exempel vara en tolkning av låg närvaro. Det säger ännu inget om varför närvaron är låg.
När antagandena blir synliga går det att undersöka dem. Vi kan också upptäcka att organisationen redan har ett relevant underlag som inte har kommit in i planeringen. Då behöver vi inte be människor berätta samma sak en gång till.
Design Council beskriver i sitt ramverk för innovation en rörelse mellan att undersöka en fråga, precisera uppgiften, utveckla alternativ och pröva dem. Jag tar fasta på utrymmet mellan undersökning och beslut. Det är där ny kunskap behöver kunna förändra det vi väljer att göra.
Mitt eget arbetssätt bygger på att dessa vägval ska vara begripliga för dem som tar ansvar i uppdraget. Ett undersökande skede ska lämna efter sig mer än intressanta anteckningar.
Var tydlig med vad som faktiskt går att påverka
Den som bjuds in behöver förstå vilken möjlighet deltagandet ger. Är frågan öppen? Ska synpunkterna ligga till grund för ett beslut? Finns det redan ekonomiska eller praktiska ramar som inte kommer att ändras?
Det är bättre att beskriva ett begränsat men verkligt utrymme än att använda stora ord om medskapande kring något som i huvudsak är färdigt. Tydlighet kan göra det lättare för människor att avgöra om de vill lägga sin tid på arbetet.
IAP2 har utvecklat ett ramverk som skiljer mellan olika roller i deltagande. Poängen jag vill lyfta här är att det finns en skillnad mellan att få information, ge synpunkter och medverka i beslut. Orden behöver motsvara det ansvar och inflytande som verkligen erbjuds.
I vårt tänkta kulturprojekt kan kommunen redan ha beslutat vilken lokal som ska användas. Då ska vi inte ge deltagarna intrycket att de kan välja en annan. Men programmets innehåll, formerna för introduktion och möjligheten till egna initiativ kan fortfarande vara öppna frågor.
Även inom de delarna behöver det vara tydligt vem som fattar det slutliga beslutet. Om förslagen vägs mot varandra ska det gå att förstå vad bedömningen bygger på. Det är en ledningsuppgift att skapa den tydligheten, inte något deltagarna själva ska behöva reda ut.
Vilka erfarenheter saknas runt bordet?
Det är frestande att börja med de människor som är lättast att nå. De svarar på mejlet, kommer till mötet och är vana att resonera inför en grupp. De kan bidra med mycket. Men deras närvaro ger inte i sig en bild av alla som frågan gäller.
Jag vill att vi granskar hur inbjudan formar den kunskap vi får tillgång till. Tidpunkt, språk och mötesform kan påverka vilka som har möjlighet att delta. Detsamma gäller om man förväntas resa, ordna barnomsorg eller känna sig bekväm med att tala inför okända människor.
I ett uppdrag kan det vara klokt att använda flera ingångar: enskilda samtal, ett praktiskt arbete i den vanliga verksamheten eller kontakt genom människor som redan har förtroende i sammanhanget. Valet behöver följa frågan och gruppens förutsättningar.
När unga deltar är omsorgen om processen särskilt viktig. UNICEF lyfter i sin vägledning Engaged and Heard bland annat frivillighet, begriplig information, relevans, inkludering och säkerhet. Det är användbara utgångspunkter när vuxna organiserar ett arbete tillsammans med unga.
Jag skulle också vilja veta vilka som har tackat nej, utan att göra deras nej till något som måste övervinnas. Ibland säger det något om vårt upplägg. Ibland vill en person helt enkelt inte delta. Ett frivilligt deltagande behöver rymma båda möjligheterna.
En berättelse behöver få vara just en berättelse
När någon delar en erfarenhet kan ett problem plötsligt bli tydligt. Det som tidigare var en abstrakt uppgift får en mänsklig innebörd. Jag tycker att vi ska ta den kunskapen på allvar, utan att ge den ett uppdrag den inte kan bära.
En persons berättelse visar vad den personen har varit med om. Den kan väcka en viktig fråga och synliggöra något som behöver undersökas. Men den bevisar inte hur vanligt det är eller att alla i samma situation upplever samma sak.
Därför behöver vi hålla isär olika underlag. Samtal, observationer, verksamhetsdata och forskning kan hjälpa oss på olika sätt. När vi sammanför dem ska det framgå varifrån en slutsats kommer och hur säker den är.
Samma noggrannhet behövs i presentationen. En formulering som låter stark i en rapport kan bli missvisande om den lösgörs från sammanhanget. Jag vill hellre ha en tydlig beskrivning av vad vi faktiskt har sett än en större berättelse som materialet inte håller för.
Det här är också en fråga om respekt. Människor ska inte behöva känna igen en förenklad version av sig själva i en organisations kommunikation. Att ett citat får användas innebär inte att det bör bära varje slutsats som projektet vill visa.
I kulturprojekt blir inflytandet synligt i innehållet
I Smal deltog unga i research och gestaltning kring skönhetsideal. Jag grundade föreningen och var extern projektledare i arbetet med bland andra Arbetets museum, Sensus och Unna design. De ungas bidrag blev en del av en offentlig utställning.
Det intressanta här är vad delaktigheten betydde för produktionen. Deltagarna fanns inte enbart med som tänkt publik. Deras arbete påverkade vad andra människor mötte i utställningen.
För mig gör det frågan om inflytande konkret. Om en organisation säger att den vill utveckla något tillsammans med andra behöver det gå att visa var de andras kunnande har fått en plats. Det kan vara i innehållet, i ett arbetssätt eller i en prioritering.
I Pengar, där jag var projektledare på Arbetets museum, arbetade unga med frågor om ekonomi och hållbarhet. Också där fick undersökande och skapande betydelse för den offentliga formen. Jag tar med mig intresset för hur ett stort ämne kan göras möjligt att arbeta med utan att alla frågor måste pressas ihop till ett enda budskap.
Det betyder inte att nästa satsning behöver vara en utställning. En verksamhet kan använda samma grundfråga när den utvecklar ett program, en tjänst eller en plats: vad är faktiskt öppet för deltagarnas bidrag att förändra?
Den viktiga översättningen tillbaka till organisationen
Föreställ er att samtalen i kulturprojektet visar att unga vill kunna komma utan att behöva välja en aktivitet i förväg. Det är ett användbart förslag, men organisationen kan behöva förstå vad det innebär i praktiken.
Hur ska lokalen bemannas? Vilket ansvar har den som tar emot? Hur kombineras ett öppet sammanhang med verksamhet som behöver förberedas? Och hur blir det begripligt för en person som kommer för första gången?
Här behöver utvecklingsarbetet röra sig mellan erfarenheten och organisationens beslut. Jag vill varken avfärda förslaget för att det inte passar nuvarande rutiner eller lova att det ska genomföras innan konsekvenserna är undersökta.
Ett nästa steg kan vara att ta fram två möjliga upplägg, beskriva vad de kräver och pröva ett av dem i avgränsad form. Då får både deltagarnas kunskap och verksamhetens ansvar betydelse för riktningen.
Det är i den här förbindelsen som jag ser en viktig del av en strategs arbete. En insikt ska bli något som organisationen kan använda. Det behöver gå att förstå vilket beslut som följer av den, vilka alternativ som finns och vad som fortfarande är osäkert.
När två rimliga behov drar åt olika håll
Anta att några deltagare vill ha helt fria aktiviteter medan andra vill veta exakt vad som händer under ett besök. Båda önskemålen kan vara välgrundade. Det hjälper inte att snabbt välja det förslag som fick flest nickningar i rummet.
Jag skulle vilja förstå vad önskemålen uttrycker. Handlar friheten om att slippa prestera? Handlar den tydliga planen om trygghet inför en okänd situation? Då kan vi undersöka om ett upplägg kan ge en fast introduktion och sedan erbjuda flera sätt att delta.
Vi kanske också behöver välja. Alla behov går inte alltid att tillgodose samtidigt. Uppgiften är då att göra avvägningen begriplig och visa hur den förhåller sig till verksamhetens syfte och resurser.
Det är viktigt att ledningen står för sitt beslut. Deltagarna ska inte behöva bära ansvaret för att organisationen saknar resurser eller har motstridiga mål. Ett medskapande arbetssätt tar inte bort det professionella omdömet. Det ger det fler perspektiv att arbeta med.
För mig är generositet och tydlighet förenliga. Vi kan vara öppna för olika erfarenheter och ändå ta ställning. Frågan är hur vi kommer fram till ställningstagandet och hur vi förklarar det för dem som har bidragit.
Resurserna behöver följa det som ni säger är viktigt
En ambition om delaktighet får praktiska följder. Människor ska bjudas in, material göras begripligt och erfarenheter bearbetas. Någon behöver också hålla kontakt och återkoppla efter mötet.
Jag vill att det arbetet ska synas i uppdragets omfattning. Om allt undersökande förväntas ske vid sidan av den ordinarie arbetsbelastningen blir det svårt att ta ansvar för kvaliteten. Det gäller både organisationens personal och en extern strateg eller processledare.
I planeringen skulle jag därför skilja mellan själva mötet och det arbete som gör mötet meningsfullt. Förberedelse och analys är inte tomrum mellan aktiviteter. De är en del av hur verksamheten kan använda den kunskap som kommer fram.
Även deltagarnas praktiska förutsättningar behöver bedömas. I vissa sammanhang kan resor, mat eller annan ersättning vara relevant för att det ska vara möjligt att delta. Det behöver göras öppet och med hänsyn till organisationens regler och deltagarnas situation, inte improviseras mellan enskilda personer.
För er som beställer ett uppdrag är frågan enkel att ställa: vilken del av budgeten ger oss möjlighet att lära, och vilken del ska användas till att agera på det vi lär oss? Båda behöver finnas med.
Pröva ett tydligt antagande
En pilot är användbar när den hjälper oss att ta ställning till något. Vi behöver veta vad vi prövar och vilken typ av erfarenhet som skulle ge skäl att utveckla, ändra eller avsluta upplägget.
I kulturverksamheten kan antagandet vara att en tydligare introduktion gör det lättare för nya deltagare att hitta en egen roll. Då behöver vi följa mer än antalet besök. Vi kan undersöka hur introduktionen uppfattas och om den hjälper människor att förstå sina möjligheter.
Samtidigt behöver personalen beskriva vad som fungerar i genomförandet. Ett upplägg kan vara uppskattat men kräva en arbetsinsats som verksamheten inte kan bära över tid. Det är kunskap att använda i nästa beslut, inte ett skäl att dölja erfarenheten.
Bestäm också vem som ska läsa underlaget och när beslutet ska fattas. Annars kan prövningen fortsätta av vana, utan att någon avgör vad den har lärt organisationen.
Den större frågan om hur en avgränsad insats kan påverka verksamhetens villkor utvecklar jag på sidan Grundläggande förändring. Här handlar det om att ge det lilla testet en tydlig relation till ett verkligt vägval.
Berätta vad som hände med människors bidrag
När ett möte är avslutat har organisationen ofta nästa uppgift framför sig. För deltagaren kan frågan fortfarande vara vad som hände med det hon berättade. Den skillnaden behöver vi planera för.
OECD:s vägledning om deltagandeprocesser betonar att inkomna bidrag ska behandlas omsorgsfullt och att deltagare får återkoppling, även när förslag inte används. Jag ser det som en konkret del av ansvaret efter en inbjudan.
En återkoppling behöver inte bli en omfattande rapport. Den behöver vara begriplig: detta fick vi syn på, detta går vi vidare med och detta gör vi inte nu. Där något har valts bort ska skälen framgå.
Det finns också ett värde i att återkomma när beslutet har fått en praktisk form. Ett nytt arbetssätt kan vara lättare att förstå än en abstrakt beskrivning av vad organisationen tänker göra.
Lovar vi en viss återkoppling behöver någon äga den uppgiften. Ett uppskattande tack ersätter inte informationen om hur bidragen användes. Vi kan vara varma i kontakten och noggranna med ansvaret samtidigt.
Tänk på fortsättningen medan kunskapen är nära
När jag grundade Miljöverkstan Flaten var platsen och verksamheten en form för en större ambition om hållbarhet, lärande och deltagande. Organisationens olika projekt har sedan gett erfarenheter av hur ett avgränsat arbete kan föras vidare.
I en ny satsning skulle jag tidigt vilja veta vem som behöver kunna använda det som utvecklas. En metod, ett nätverk och ett återkommande sammanhang kräver olika slags fortsättning.
Dokumentationen behöver göra mer än att berätta vad gruppen har gjort. Den bör också hjälpa nästa ansvariga person att förstå varför vissa val gjordes, vilka svårigheter som uppstod och vad som fortfarande behöver undersökas.
Det är viktigt att ge utrymme för anpassning. Ett arbetssätt som möter en ny grupp eller en annan plats kan behöva förändras. Den som tar vid ska kunna använda sitt eget omdöme, med stöd av den kunskap som redan finns.
Jag ser en genomtänkt överlämning som en del av utvecklingsuppdraget. Arbetet behöver få ett värde också när den ursprungliga projektgruppen inte längre sitter samlad i samma rum.
Det första samtalet behöver leda till ett möjligt uppdrag
För er som står inför en större satsning skulle jag börja med tre saker i samma samtal: ambitionen, beslutet ni behöver fatta och de förutsättningar ni faktiskt kan påverka. Där går det ofta att se vilken typ av undersökning som behövs.
Sedan kan vi avgränsa arbetet. Kanske behövs ett koncentrerat strategiskt underlag. Kanske är uppgiften att utveckla ett koncept tillsammans med flera aktörer. I ett annat läge behöver ni ledning genom en längre förändringsprocess.
Min roll är att hjälpa er att göra kopplingen mellan frågan och ett uppdrag som går att ta ansvar för. Jag går in med analys och förslag, och använder kunskapen hos dem som behöver vara med i arbetet.
På sidan Arbeta med mig finns mer om dessa olika inriktningar. Här är min utgångspunkt att människors erfarenheter ska göra det möjligt att tänka bättre och välja mer genomtänkt. Då blir närheten till vardagen en styrka även i de större besluten.
Vanliga frågor
Vad betyder det att börja förändringsarbete med människan?
Det betyder att undersöka vad situationen innebär för dem som berörs innan man låser sig vid en lösning. Deras erfarenheter behöver sedan få en tydlig plats i analys och beslut. Organisationens uppdrag, resurser och professionella ansvar finns fortfarande kvar. Arbetssättet ska hjälpa dem som leder verksamheten att använda fler relevanta kunskaper.
Kan vi göra detta när det redan finns en beställning?
Ja, om ni klargör vad i beställningen som går att utveckla. Det kan vara innehåll eller genomförande även om ett övergripande beslut redan är fattat. Berätta för deltagarna vilka delar som är öppna. Om inga verkliga förändringar är möjliga behöver inbjudan beskrivas som information eller återkoppling, inte som medskapande.
Hur många människor behöver vi tala med?
Det finns inget antal som passar alla uppgifter. Frågan, variationen i erfarenheter och hur underlaget ska användas avgör upplägget. En mindre undersökning kan ge viktiga insikter men ska inte presenteras som representativ för en hel grupp. Beskriv vilka perspektiv som finns med, vilka som saknas och vilka slutsatser materialet kan bära.
Vad gör vi när deltagarna har olika önskemål?
Undersök först vilka behov som ligger bakom önskemålen. Ibland går det att utveckla ett alternativ som möter flera av dem. Där ni måste prioritera behöver ansvariga fatta ett tydligt beslut och förklara grunderna. Delaktighet innebär inte att alla önskemål kan genomföras eller att ledningen lämnar över sitt ansvar.
Hur undviker vi att personliga berättelser används fel?
Var tydliga om syftet, vilka som tar del av materialet och vad som kan publiceras. Skilj personens erfarenhet från era egna tolkningar. Be inte om mer personlig information än uppgiften kräver, och ordna möjlighet att avstå. Organisationens rutiner för samtycke, sekretess och personuppgifter behöver bedömas för det aktuella arbetet.
Hur kan vi bedöma om deltagandet gjorde skillnad?
Följ hur bidragen används. Kan ni visa en ändrad problemformulering, ett utvecklat koncept eller ett annat beslut? Kombinera den dokumentationen med deltagarnas och medarbetarnas erfarenheter. Var försiktiga med att dra slutsatser om långsiktiga effekter från en enstaka aktivitet. Bestäm från början vilken förändring ni rimligen kan undersöka.
Kan Frances både utveckla upplägget och leda arbetet?
Ja. Jag arbetar med strategisk rådgivning, idéutveckling och ledning av förändringsarbete. Uppdragets omfattning och mandat behöver motsvara det ansvar ni vill att jag tar. På sidan Samarbeta beskriver jag hur vi kommer överens om inriktning, resurser och arvode, från en avgränsad insats till ett längre samarbete.