Ett samarbete över sektorsgränser blir användbart när parterna förstår både sin gemensamma uppgift och sina olika förutsättningar. Det behövs ett tydligt ansvar för beslut, resurser och det arbete som sker mellan mötena. Skillnaderna i kunskap och uppdrag är själva skälet att samarbeta; de ska kunna bidra utan att suddas ut.
Alla har sagt att frågan är viktig. Kommunen vill utveckla verksamheten, föreningen känner människor som sällan kommer till tals, forskaren ser intressanta frågor och kulturaktören har idéer om hur ämnet kan gestaltas. Det första mötet kan vara fullt av möjligheter.
Det är först när någon frågar vad var och en faktiskt kan ta ansvar för som samarbetet börjar få en form.
För mig ligger mycket av det strategiska arbetet i den övergången. Hur förenar vi olika kunskaper kring en uppgift som är tillräckligt tydlig för att gå att genomföra? Hur ger vi samarbetet riktning utan att göra alla parter till underleverantörer åt den som råkar äga budgeten?
Jag vill att ett samarbete ska kunna ge mer än många namn på samma presentationsbild. Det ska öppna möjligheter som parterna har skäl att arbeta för tillsammans och ge dem förutsättningar att göra det ordentligt.
En gemensam rubrik är inte en gemensam uppgift
Social hållbarhet, ungas delaktighet och en levande stadsdel är ambitioner som flera organisationer kan känna igen sig i. Men de kan mena olika saker med dem och se helt olika nästa steg.
Be varje part beskriva vad den vill förändra, för vilka människor och varför den behöver de andra. Lyssna efter skillnaderna innan gruppen formulerar ett gemensamt budskap. En alltför snabb sammanfattning kan dölja precis de frågor som senare blir svåra.
Det kan visa sig att en part vill utveckla ett nytt arbetssätt, en annan vill nå fler deltagare och en tredje behöver underlag för ett framtida beslut. De uppgifterna kan hänga ihop, men sambandet måste byggas. Det uppstår inte automatiskt genom att alla arbetar med samma övergripande ämne.
Vinnova beskriver långsiktiga innovationssamarbeten som former där aktörer från olika sektorer arbetar med en gemensam samhällsfråga. I ett konkret uppdrag behöver den frågan få ett format som parterna kan ta ansvar för.
En bra början kan vara att skriva vad ni ska ha lärt er eller gjort möjligt efter ett första avgränsat arbete. Formuleringen ska hjälpa gruppen att välja vad som hör till uppdraget och vad som tills vidare får vänta.
Fråga efter bidraget, inte bara organisationens namn
Det är lätt att tala om vad kommunen, forskningen eller civilsamhället kan bidra med. Men de orden rymmer många olika verksamheter. Ni behöver förstå den faktiska part som deltar i just ert arbete.
Vilka människor, erfarenheter och resurser kan den föra in? Finns en plats, ett nätverk eller en specialistkompetens? Vilket arbete kan den utföra och vilka kontakter behöver först förankras internt?
En förening kan ha en långvarig relation till deltagare. Det är ett kvalificerat bidrag, inte bara en kanal för rekrytering. Ett museum kan bidra med redaktionellt omdöme och en offentlig mötesplats, inte enbart med en lokal. En forskare kan hjälpa gruppen att ställa bättre frågor, även om uppdraget inte leder till en fullständig forskningsstudie.
Gör sådana bidrag synliga i arbetsbeskrivningen. Då blir det lättare att planera tid, ersättning och ansvar. Det blir också lättare att se om en viktig kompetens saknas trots att många organisationer finns med runt bordet.
Min erfarenhet från Pengar och Miljöverkstan Flaten är en del av bakgrunden till detta intresse för hur innehåll, människor och organisatoriska former kan förenas. I varje nytt uppdrag behöver kombinationen utvecklas på nytt utifrån frågan.
Gemensam riktning behöver inte betyda identiska motiv
Parter kan ha olika skäl att delta och ändå göra ett gott arbete tillsammans. Den viktiga frågan är om motiven är förenliga med den gemensamma uppgiften och med det ansvar som tagits.
En verksamhet kan vilja utveckla sin kompetens. En annan kan behöva förbättra ett erbjudande. En tredje kan vilja undersöka en fråga som är relevant för dess egen långsiktiga inriktning. Det är bättre att motiven blir uttalade än att de upptäcks när ett resultat ska användas.
Pröva också vad varje part förväntar sig att få tillbaka. Ska det vara kunskap, en fungerande aktivitet, ett material eller ett stärkt samarbete? Vem ska kunna använda resultatet, och hur?
Om någon främst vill synas behöver det också gå att diskutera. Kommunikation kan vara en legitim del av samarbetet, men den ska inte styra vad deltagarna förväntas säga eller vilka slutsatser undersökningen får komma fram till.
En gemensam riktning blir starkare när olikheterna är kända. Gruppen behöver inte låtsas att alla har samma uppdrag. Den behöver veta var uppdragen möts och var gränserna går.
Representanten i rummet behöver en väg till beslut
Den person som kommer till mötena kan vara engagerad och kunnig utan att ha mandat att lova det som samarbetet behöver. Det kan gälla pengar, personal, lokaler eller förändringar i ordinarie verksamhet.
Klargör därför vilka beslut varje representant kan fatta och vilka som behöver föras vidare. Be inte någon ta ett ansvar som ligger utanför hennes roll. Hjälp i stället samarbetet att få kontakt med rätt beslutsnivå.
En styrgrupp bör ha en tydlig uppgift. Vilka frågor ska den avgöra? Vilket underlag behövs och när? Om den bara tar emot information riskerar projektgruppen att stå ensam med avvägningar som kräver mer mandat.
Samma tydlighet behövs i vardagen. Vem kan ändra en tidplan, godkänna en kostnad eller besluta att ett försök ska pausas? Det är inte nödvändigt att skicka varje liten fråga till alla parter, men det måste gå att förstå vem som får avgöra vad.
Detta är en viktig del av att gå från ambition till ett genomförbart uppdrag. Tydliga mandat frigör handlingsutrymme. Otydliga mandat kan göra en grupp försiktig även när alla egentligen vill komma vidare.
Räkna med arbetet som ingen ser på mötesagendan
Ett partnerskap kräver förberedelser, bearbetning, återkoppling och samordning. Om de uppgifterna inte är fördelade hamnar de lätt hos den som har svårast att låta något falla mellan stolarna.
Jag vill synliggöra det arbetet när uppdraget formas. Vem gör underlaget begripligt för olika parter? Vem följer upp beslut? Vem håller kontakt med deltagare och ser till att deras frågor når rätt person?
Den som arbetar ideellt har inte obegränsad tid. En liten organisation kan dessutom bära kostnader som är mindre synliga i en större verksamhet: administration, förberedelse och tid för att förankra ett förslag med medlemmar.
Prata därför om resurser utan att göra det till ett tecken på bristande engagemang. Ett samarbete som behöver kvalificerat arbete behöver också rimliga villkor för dem som utför det. Olika former av ersättning eller resursdelning ska bedömas med ansvarig ekonomisk och juridisk kompetens.
En genomtänkt budget gör det lättare att bevara integriteten. Parterna kan säga vad de faktiskt kan bidra med och slippa leva på outtalade förväntningar om att alla alltid ska göra lite mer.
Olika tidshorisonter behöver synas i samma plan
En forskningsprocess, en verksamhetsplan och en förenings aktivitetsår kan följa olika rytmer. En finansiär kan behöva ett beslut vid en tidpunkt som inte passar en annan parts budgetarbete.
Det är lätt att tolka en försening som bristande vilja när den i själva verket beror på en sådan skillnad. Kartlägg därför viktiga beslutstillfällen och beroenden tidigt.
Vilka datum går att ändra? Vilka kräver en längre intern process? När behöver underlag finnas för att någon ska kunna avsätta personal eller pengar? Vem måste vara delaktig innan ett löfte kan ges?
Gör sedan en gemensam tidplan som rymmer mer än själva aktiviteterna. Förankring, avtal och bearbetning ska finnas med om de behövs för uppdraget. Annars ser planeringen snabb ut tills den möter organisationerna som ska genomföra den.
Det kan vara klokt att börja med ett mindre gemensamt arbete medan större beslut förbereds. Men även den lösningen behöver ha en riktig uppgift och tydliga resurser. Ett informellt förarbete får inte bli ett obetalt projekt som pågår utan slutpunkt.
Forskningens roll behöver vara bestämd tillsammans med forskaren
En forskare kan bidra på flera sätt: med befintlig kunskap, med formulering av frågor eller genom en studie som har egna metodkrav. Det är olika uppdrag och de behöver olika förutsättningar.
UKRI:s vägledning om samproduktion i forskning beskriver gemensamt lärande mellan forskare och andra berörda och betonar tydliga ansvar, respekt för olika bidrag och genomtänkta etiska avvägningar.
För samarbetet behöver det bli klart vad forskaren faktiskt åtar sig. Ska hon hjälpa till att granska ett underlag, följa en process eller ansvara för en vetenskaplig undersökning? Vilket material behövs och vilka tillstånd eller granskningar krävs?
Forskning ska inte användas som ett dekorativt stöd för en slutsats som projektet redan har bestämt. Det måste finnas utrymme för resultat som är osäkra, oväntade eller mindre positiva än gruppen hoppats.
Samtidigt behöver forskaren förstå verksamhetens beslutssituation. Ett väl underbyggt resultat kan bli svårt att använda om det kommer långt efter att beslutet måste fattas. Samtalet behöver därför omfatta både kunskapens kvalitet och när olika underlag kan vara tillgängliga.
Kulturens bidrag är mer än att göra rapporten tillgänglig
En utställning, berättelse eller konstnärlig arbetsform kan hjälpa människor att undersöka något på ett annat sätt än genom en rapport eller ett möte. Det kan öppna frågor, ge flera erfarenheter utrymme och göra ett ämne möjligt att möta offentligt.
Men kulturaktören behöver komma in medan det fortfarande finns utrymme att utveckla formen. Om uppgiften enbart blir att paketera någon annans färdiga slutsatser används bara en begränsad del av dess kompetens.
Prata om vilket redaktionellt eller konstnärligt ansvar som finns. Vad är fakta som behöver kontrolleras? Vad är en deltagares erfarenhet? Vad är en gestaltning som avsiktligt lämnar flera tolkningar öppna?
För den som medverkar med en personlig berättelse behöver det vara begripligt vad offentliggörandet innebär. Material ska inte flyttas från ett tryggt samtal till en offentlig scen utan att användningen är förankrad.
Det finns en nära koppling till medskapande med unga. Professionell bearbetning och deltagarnas inflytande behöver kunna mötas. Ett samarbete blir mer intressant när olika kompetenser får bidra med sitt omdöme och samtidigt respekterar varandras ansvar.
Gemensamma ord kan dölja olika förväntningar
En verksamhet kan säga pilot och mena en liten aktivitet. En annan menar ett strukturerat försök med tydlig uppföljning. Båda tror att de är överens tills någon frågar vad som ska redovisas.
Jag brukar hellre be om en konkret beskrivning än försöka få alla att använda samma begrepp. Vad ska hända, vem ska göra det och vad ska arbetet ge underlag för? När det är tydligt kan orden få en gemensam betydelse.
Gör samma sak med kvalitet, delaktighet och långsiktighet. Hur skulle vi märka dem i det här uppdraget? Vilken arbetsinsats kräver de? Vad skulle visa att vi inte har gett dem tillräckliga förutsättningar?
Översättningen behöver gå åt flera håll. Det är inte alltid föreningen eller deltagarna som ska lära sig den största organisationens språk. Också en beställare behöver kunna förstå erfarenheter som presenteras på andra sätt än i dess vanliga dokument.
En sådan process kräver ibland mer tid i början, men den ger ett bättre underlag för tydliga överenskommelser. Framför allt gör den det möjligt att upptäcka en verklig skillnad innan den blir en konflikt om ett löfte som parterna uppfattat olika.
Deltagarna ska inte bli ytterligare en resurs att fördela
När flera organisationer arbetar tillsammans kan samma människor bli tillfrågade många gånger. En förening ombeds ordna deltagare till ett samtal, ett annat tillfälle och sedan ännu en uppföljning.
Se processen också från deltagarnas sida. Varför ska de medverka? Vad får de veta om helheten? Hur används deras tid och bidrag? Vem återkopplar när flera organisationer delar på arbetet?
Gör det lätt att förstå vilken roll som erbjuds och att välja bort delar. En person som deltar i en utvecklingsaktivitet har inte automatiskt tackat ja till forskning, fotografering eller framtida marknadsföring.
Organisationernas samordning får inte göra individens inflytande otydligare. Tvärtom behöver samarbetet ha en gemensam grund för hur människor bjuds in och bemöts, samtidigt som varje part sköter sitt särskilda ansvar.
I artikeln om delaktighet och inflytande beskriver jag hur bidrag behöver få en väg till beslut. I ett partnerskap måste den vägen fungera mellan organisationer, inte bara inom en arbetsgrupp.
Pröva samarbetet genom en verklig men avgränsad uppgift
Det går att planera ett partnerskap länge utan att veta hur det fungerar i arbete. Ett mindre gemensamt uppdrag kan ge kunskap som en avsiktsförklaring inte ger.
Välj något som kräver att parterna faktiskt bidrar. Det kan vara en gemensam undersökning, en provaktivitet eller ett första underlag för ett större beslut. Bestäm vilken fråga försöket ska besvara.
Följ inte bara deltagarnas reaktioner eller det synliga resultatet. Undersök hur samarbetet fungerade: kom underlagen i tid, fanns rätt kompetens och var beslutsgången tydlig? Var någon part beroende av resurser som inte fanns avtalade?
Det är viktigt att kunna diskutera detta utan att göra prövningen till en bedömning av enskilda personers engagemang. Fråga vad arbetsformen kräver och vad organisationerna behöver förändra för att kunna bidra bättre.
En god fortsättning kan vara ett större uppdrag. Den kan också vara en annan ansvarsfördelning eller ett besked om att just detta samarbete inte är rätt form. Kunskapen är värdefull när den hjälper er att välja nästa steg med större precision.
Ett tänkt exempel: en gemensam satsning kring en plats
Föreställ er att en kommunal verksamhet, en förening, ett museum och en forskargrupp vill undersöka hur ett lokalt område kan bli mer tillgängligt för unga. De har olika tillgångar: platskunskap, relationer, pedagogik och kompetens att formulera och följa frågor.
Den första gemensamma uppgiften skulle kunna vara att förstå hur unga använder området och vilka hinder de upplever. Föreningen hjälper till att utveckla en relevant inbjudan. Museet bidrar med en undersökande arbetsform. Forskaren ger råd om hur materialet kan samlas och tolkas. Kommunen anger vilka frågor som kan påverka dess kommande beslut.
Ungas medverkan sker på begripliga villkor och deras egna frågor får utrymme. Underlaget bearbetas så att det framgår vilka erfarenheter som uttryckts och vilka slutsatser arbetsgruppen drar. Ett mindre förslag prövas innan hela satsningen låses.
Det kan visa sig att en fysisk förändring behövs. Det kan också visa att verksamheternas tider, information eller ansvarsfördelning är viktigare. Då behöver den gemensamma ambitionen kunna rymma ett annat svar än det som parterna först föreställt sig.
Inför nästa steg redovisar varje part vad den kan bidra med och vad som kräver nya beslut. Gruppen får ett underlag för att välja en fortsättning, inte bara dokumentation av ett lyckat möte. Exemplet är tänkt och beskriver en möjlig arbetsgång, inte ett genomfört uppdrag.
Planera också hur resultatet ska få ett hem
Ett partnerskap kan utveckla något som ingen av parterna självklart har i uppdrag att förvalta. Därför behöver mottagandet diskuteras medan arbetet pågår.
Vilken verksamhet ska kunna använda resultatet? Vilket ansvar vill den ta och vad behöver den för det? Finns en kostnad som återkommer efter projektperioden? Vilka delar ska vara tillgängliga för andra?
Allmänna arvsfondens kriterier lyfter förankring med viktiga aktörer och en realistisk fortsättning efter projekttiden. Även utan just den finansieringen är det rimliga frågor att ställa till ett gemensamt utvecklingsarbete.
Gör också klart vad som händer om en partner behöver lämna. Vilka uppgifter måste tas över, vilka kan avslutas och hur informeras deltagarna? Ett samarbete behöver tåla förändring utan att ansvaret försvinner.
Jag fördjupar övergången i Hur bygger man projekt som lever vidare efter finansieringen? Fortsättningen behöver inte bestå av samma partnerskap. Den behöver ge det användbara resultatet en trovärdig möjlighet att finnas kvar.
En ledande roll som håller ihop utan att göra alla lika
I komplexa samarbeten behövs någon som kan se både den gemensamma riktningen och parternas olika villkor. Uppgiften är att göra skillnaderna användbara, ställa frågor som behöver avgöras och föra arbetet framåt.
Det innebär att kunna gå från ett övergripande resonemang till ett konkret beslut och tillbaka igen. Ett praktiskt problem kan avslöja ett strategiskt vägval. En stark idé behöver möta resurserna innan den blir ett löfte.
Sådana uppdrag är en del av hur jag arbetar som strateg och idéutvecklare. Jag vill att bredden i ett samarbete ska ge skarpare möjligheter, inte en större mängd otydliga förväntningar.
När ansvar, kunskap och handlingsutrymme hänger ihop kan parterna göra något de har svårt att åstadkomma var för sig. Det är där samarbetet börjar bli mer än summan av mötena.
Vanliga frågor om samarbete över sektorsgränser
Behöver alla parter ha samma mål?
Ni behöver en gemensam uppgift och en riktning som alla kan ta ansvar för. Motiven att delta kan skilja sig, men de ska vara öppna och förenliga med arbetet. Beskriv vad varje part vill bidra med och få ut. Då kan skillnaderna hanteras i planeringen i stället för att bli överraskningar när resultatet ska användas.
Hur väljer vi rätt samarbetspartner?
Utgå från vad uppgiften kräver: kunskap, mandat, relationer, platser eller resurser. Undersök den faktiska organisationens möjlighet att bidra, inte bara vilket sektorsnamn den representerar. En mindre grupp med relevanta åtaganden kan vara mer användbar än ett stort nätverk där många deltar utan en tydlig roll.
Vem bör leda samarbetet?
Det beror på uppgiften och parternas mandat. Ledningen behöver kunna hålla ihop arbetet, förbereda beslut och hantera olika intressen utan att förväxla samordning med ensamrätt till innehållet. Skilj den operativa ledningen från ansvar för budget, forskning eller andra specialistfrågor. Gör det tydligt vem som kan avgöra vad.
Hur undviker vi att en liten förening blir överbelastad?
Beskriv hela arbetsinsatsen, även förberedelser, medlemsförankring och deltagarkontakt. Förhandla om realistiska åtaganden och resurser innan arbetet börjar. Följ belastningen under projektet och gör det möjligt att säga ifrån. Ideellt engagemang ska inte tolkas som obegränsad tillgänglighet eller som ersättning för ett arbete som partnerskapet behöver finansiera.
Vad gör vi när parterna använder samma ord men menar olika saker?
Be om konkreta beskrivningar av vad som ska ske och vad arbetet ska ge. Diskutera exempel i stället för att fastna i definitioner. Dokumentera viktiga överenskommelser med ett språk som alla kan använda. Syftet är gemensam förståelse av uppgiften, inte att alla ska tala som den största organisationen.
Måste forskningen alltid utvärdera projektet?
Nej. Forskare kan bidra med befintlig kunskap, frågeformulering och andra avgränsade uppgifter. En forskningsstudie eller effektutvärdering kräver ett särskilt genomtänkt upplägg. Bestäm rollen tillsammans med forskaren och värna oberoendet i analysen. Använd inte ordet forskning för att ge ett vanligt uppföljningsmaterial större tyngd än det har.
Vad är ett rimligt första steg?
En gemensam beskrivning av behov, bidrag och mandat, följd av en avgränsad uppgift som låter er pröva samarbetet i arbete. Bestäm vad ni vill lära och när ni tar ställning till fortsättningen. Det ger bättre underlag än att först bygga en stor organisation runt en idé som parterna ännu inte har arbetat med tillsammans.