Handlingskraft i hållbarhetsarbete handlar om att förstå vilken förändring vi kan bidra till, med vilka andra och genom vilka beslut. Oro behöver inte först försvinna för att arbetet ska kunna börja. Däremot behöver uppgiften vara begriplig, ansvaret rimligt och möjligheten att påverka verklig.
Det går att lämna ett möte med mer kunskap om problemen och mindre klarhet om vad man själv kan göra. Presentationen var övertygande, utmaningarna stora och avslutningen handlade om att alla behövs. Ändå återstår frågan: vad betyder det för oss, här?
Det är en fråga jag gärna arbetar med. Mellan kunskapen om en större utmaning och en konkret handling finns ett utvecklingsarbete. Vi behöver välja en uppgift, förstå vårt mandat och se vilka möjligheter som kan skapas tillsammans med andra.
Den här texten riktar sig till dig som leder en verksamhet, utvecklar ett pedagogiskt program eller samlar människor kring hållbarhetsfrågor. Den handlar om hur arbetet kan organiseras. Den är inte behandling av oro eller råd om en enskild persons psykiska hälsa.
Min utgångspunkt är att människor ska kunna delta med både allvar och nyfikenhet. Ingen behöver känna sig optimistisk på beställning. Men den som bjuder in till handling behöver erbjuda mer än en uppmaning att försöka lite hårdare.
En viktig fråga kan väcka olika reaktioner
Människor kommer till ett samtal med olika erfarenheter och olika avstånd till ämnet. Någon vill genast göra något. En annan behöver förstå mer. Någon är trött på att frågan återkommer utan att organisationen fattar beslut.
Det är klokt att ge dessa skillnader plats utan att försöka bedöma människornas engagemang utifrån deras första reaktion. Tystnad behöver inte betyda likgiltighet. Ett snabbt förslag behöver inte vara den mest genomtänkta handlingen.
UNICEF:s text om miljörelaterad oro beskriver känslomässiga reaktioner på klimat- och miljöfrågor och vikten av att ta dem på allvar. I en verksamhetsprocess är det samtidigt viktigt att inte göra varje reaktion till en diagnos eller låta processen inta en behandlande roll.
En ledare kan fråga vad deltagarna behöver för att arbeta med uppgiften: ett tydligare underlag, möjlighet att ställa frågor eller mer konkretion kring organisationens eget ansvar. Om en person behöver individuellt stöd utanför sammanhangets uppdrag ska det finnas en respektfull väg till rätt hjälp.
Det gemensamma arbetet behöver kunna fortsätta utan att alla först ska känna samma sak. Vi kan vara överens om en angelägen uppgift och ändå bära olika känslor inför den.
Mer information är inte alltid det som saknas
När en organisation vill skapa engagemang ligger det nära till hands att presentera mer fakta. Det kan vara nödvändigt om kunskapen saknas. Men ibland är människor redan väl medvetna om problemet och behöver något annat för att kunna gå vidare.
De kanske behöver veta vilket beslut de kan påverka. De kan sakna tid, mandat eller någon att samarbeta med. Uppgiften kan vara för bred för att någon ska förstå var den börjar.
Innan nästa föreläsning bokas skulle jag därför vilja undersöka var arbetet har fastnat. Be människor beskriva vad de vet, vad de är osäkra på och vad som hindrar dem från att agera inom sin roll. Svaren kan leda till en annan insats än mer kunskap om själva hotet.
Det betyder inte att förenkla bort svåra fakta. Det betyder att kunskapen ska få en användning. Ett underlag behöver vara kopplat till en fråga som gruppen har möjlighet att arbeta med.
I Från stora frågor till konkret handling beskriver jag hur en bred ambition kan få en avgränsad uppgift. Den rörelsen är ofta viktigare än att göra problembilden ännu större.
Börja med det ansvar som redan finns i rummet
En organisation kan tala mycket om individers val och ganska lite om sina egna rutiner, inköp, lokaler och beslut. Då blir handlingsutrymmet ojämnt beskrivet.
Jag vill att beställaren först går igenom vad organisationen faktiskt styr över. Vilka beslut ligger hos ledningen? Vilka kan en arbetsgrupp fatta? Var behövs samarbete eller ett annat mandat?
Det gör det lättare att ställa rimliga frågor till deltagarna. En ungdomsgrupp ska inte behöva ta ansvar för en institutions hela hållbarhetsarbete. Medarbetare ska inte förväntas lösa ett resursproblem genom att bli mer motiverade.
Det kan vara värdefullt att skilja mellan det ni kan genomföra nu, det ni kan utveckla med andra och det ni behöver föra vidare till en annan nivå. Alla tre kan vara delar av ett seriöst arbete. De kräver olika handlingar och olika sätt att följa upp.
Min poäng är att ansvar ska bli tydligt, inte att varje människa ska få en större börda. Ett kvalificerat strategiskt uppdrag kan ge organisationen en mer precis bild av var dess kraft kan användas och vad som behöver förändras för att den ska räcka längre.
Hopp behöver inte vara ett löfte om att allt blir bra
Det finns en frestelse att balansera allvarliga frågor med en snabb positiv avslutning. Den kan vara välmenande men lämna gruppen med samma osäkerhet som tidigare.
Jag tycker att ett mer användbart hopp kan ligga i att en möjlighet blir synlig och trovärdig. Någon kan påverka ett beslut. Ett samarbete öppnar en väg som saknades. Ett försök ger kunskap som förändrar nästa steg.
Det är något annat än att garantera ett visst utfall. En uppgift kan vara värd att ta ansvar för även när resultatet är osäkert. Men osäkerheten ska kunna diskuteras och handlingen behöver ha en rimlig relation till ambitionen.
Undvik därför att göra optimism till en förutsättning för medverkan. Den som invänder kan bidra med viktig kunskap om risker eller villkor. Fråga vad invändningen hjälper gruppen att se och hur den påverkar det föreslagna arbetet.
Ett samtal kan vara både hoppfullt och krävande. Det kan erkänna vad vi inte vet och samtidigt formulera något som går att göra. Där finns en större respekt för deltagarnas intelligens än i en uppmaning att bara tänka positivt.
Låt framtiden vara mer än en prognos
En framtidsbild kan hjälpa oss att välja, men den kan också begränsa vad vi tror är möjligt. Om gruppen bara föreställer sig en fortsättning på det som redan sker kan andra vägar bli svåra att se.
UNESCO beskriver framtidskunnighet som förmågan att förstå hur våra föreställningar om framtiden påverkar det vi ser och gör. Det handlar inte om att någon ska kunna förutsäga exakt vad som händer.
I ett utvecklingsarbete kan vi därför skilja mellan vad vi tror är sannolikt, vad vi hoppas på och vad vi vill undersöka även om det ännu känns ovant. De olika bilderna gör olika arbete.
En grupp kan exempelvis föreställa sig hur en verksamhet skulle fungera om tillgång till resurser förändrades, om deltagarna fick en annan roll eller om flera aktörer delade ansvar. Frågan är vilka antaganden som blir synliga, inte vem som ritar den mest övertygande framtiden.
Återvänd sedan till nuet. Vilket beslut ser annorlunda ut efter undersökningen? Vad behöver vi ta reda på? Utan den förbindelsen riskerar framtidsarbetet att stanna vid en engagerande övning.
En framtidsövning ska ha ett tydligt syfte
Det är stor skillnad mellan att öppna fantasin, förbereda en organisation på flera möjliga utvecklingar och formulera en önskad inriktning. Börja med att välja vilken uppgift övningen ska ha.
Ge deltagarna tillräckligt med underlag för att resonera. Samtidigt ska det finnas utrymme att upptäcka sådant som underlaget inte beskriver. Fråga vilka erfarenheter som saknas och vilka frågor som behöver komma från människor utanför den vanliga planeringsgruppen.
Arbeta gärna med flera scenarier utan att rangordna människors önskemål som mer eller mindre värda. Undersök konsekvenserna: vad skulle bli möjligt, vad skulle bli svårt och vilka antaganden kräver det?
Dokumentera skillnaden mellan en idé och en bedömning av att den går att genomföra. Nästa steg kan behöva ekonomisk, teknisk eller annan specialistkunskap. En stark gestaltning av framtiden ersätter inte den granskningen.
På så sätt kan fantasi och realism arbeta tillsammans. Det är en ingång som också finns i projektet om ungas framtidsbilder när vardagen förändras. Ett ämne kan öppnas genom människors föreställningar utan att vi behandlar dem som prognoser.
Välj en handling som har betydelse för nästa beslut
Att göra något kan kännas bättre än att stå still. Men i ett professionellt uppdrag behöver också själva handlingen vara genomtänkt. Vad ska den bidra till och vad kan den lära oss?
En bra första insats kan vara ganska begränsad. Ni kan undersöka varför ett hållbart alternativ inte används, pröva en annan resursdelning eller låta deltagare utveckla ett innehåll som verksamheten hittills bestämt själv.
Det viktiga är att försöket har en fråga. Vilket antagande behöver prövas? Vad tittar ni efter? Vem ska använda det som kommer fram? Då får handlingen en relation till den större ambitionen.
Det är också viktigt att veta vad den inte gör. Ett pedagogiskt arrangemang kan väcka frågor och ge kunskap. Det innebär inte automatiskt en mätbar förändring i hela organisationens miljöpåverkan. Beskriv bidraget med precision.
UNESCO:s beskrivning av utbildning för hållbar utveckling förenar kunskaper och förmågor med möjligheten att göra informerade val. I en verksamhet behöver den möjligheten få ett konkret sammanhang där människor kan använda sitt omdöme.
Symboliska aktiviteter behöver beskrivas som just det
En aktivitet kan ha ett värde som markering, möte eller samtalsstart. Den behöver inte bära en stor effekt för att vara meningsfull. Däremot ska den inte användas som ersättning för beslut som organisationen själv behöver fatta.
Fråga vad som händer efter aktiviteten. Kommer resultatet att påverka ett program, en rutin eller en investering? Finns en ansvarig som tar emot underlaget? Eller är uppgiften främst att skapa en gemensam erfarenhet?
Båda kan vara rimliga, men de ska inte blandas ihop. Deltagare som bjuds in att påverka behöver mer än en symbolisk roll. Medarbetare som efterfrågar resurser kan behöva ett beslut snarare än ännu ett tillfälle att uttrycka sitt engagemang.
Det är en fråga om integritet i arbetet. Organisationens berättelse om vad den gör ska hålla samma nivå som det den faktiskt tar ansvar för. Att vara noggrann där kan göra ambitionen mer trovärdig och skapa bättre förutsättningar för nästa, mer omfattande insats.
Unga ska få handlingsutrymme, inte hela framtiden i knät
Att unga kan bidra med idéer och omdöme är ett skäl att ge dem inflytande. Det är inte ett skäl för vuxna organisationer att skjuta över sitt ansvar.
Jag vill att ett arbete med unga börjar med tydliga roller. Vad kan de påverka? Vilken kunskap och vilket stöd får de? Vad ansvarar verksamheten själv för, oavsett deltagarnas förslag?
Den som deltar ska inte behöva företräda en hel generation eller visa ett visst känslomässigt engagemang för att bli tagen på allvar. Det ska gå att vara nyfiken, tveksam, kunnig eller osäker.
I Medskapande med unga går jag igenom praktiska förutsättningar för en sådan process. En viktig del är att deltagandet kan få betydelse för något som ligger inom uppdragets verkliga räckvidd.
Det kan vara att utveckla ett program, undersöka en fråga eller pröva hur en resurs används. Ge därefter återkoppling om vad som faktiskt förändrats. Det är mer respektfullt än att säga att framtiden ligger i deras händer och lämna resten oklart.
Gör skillnad på att känna ansvar och att ha mandat
Människor kan känna ett starkt ansvar för en fråga utan att ha möjlighet att fatta de beslut den kräver. Den skillnaden behöver finnas med när organisationen ber om engagemang.
En medarbetare kan se ett problem men sakna tid att utveckla en lösning. En förening kan ha kunskap men inte resurser för att driva ett nytt samarbete. En deltagare kan föreslå något relevant utan att kunna förverkliga det på egen hand.
Fråga därför vilket stöd som behöver tillkomma. Handlar det om ett tydligare uppdrag, en kontakt med en annan aktör eller en avsatt arbetsinsats? Försök inte lösa varje hinder genom att uppmana människor att vara mer initiativrika.
Detta är också ett skäl att arbeta med samarbeten över sektorsgränser. Olika aktörer kan ha delar av det handlingsutrymme som frågan kräver. Samarbetet behöver då göra ansvar och resurser tillgängliga för en gemensam uppgift, inte bara samla människor som redan bryr sig.
Det måste gå att engagera sig utan att alltid vara tillgänglig
En verksamhet kan oavsiktligt belöna dem som aldrig säger nej. De får fler uppgifter eftersom de är pålitliga och engagerade. Till slut blir arbetet svårt att bära, även om uppgiften fortfarande känns viktig.
Bygg därför en organisation där ansvar går att dela och lämna vidare. Gör uppgifter begränsade, avtalade och möjliga att följa upp. Planera för frånvaro och olika nivåer av medverkan.
Det är inte varje deltagares uppgift att hålla hela projektet levande. En person ska kunna bidra vid ett tillfälle eller under en period utan att hennes engagemang ifrågasätts när livet förändras.
För ledningen betyder det att prioritera. Om resurserna inte räcker behöver något väljas bort eller få en annan form. Att ständigt öka ambitionen utan att ändra villkoren är ingen långsiktig strategi.
Jag vill att hållbarhetsarbete ska ha en organisatorisk hållbarhet också. Tid för bearbetning, lärande och överlämning är delar av uppdraget. De ska inte bara rymmas hos den som råkar ha störst samvete.
Ett tänkt exempel: när en arbetsgrupp behöver en verklig uppgift
Föreställ er att en kulturverksamhet har ordnat flera inspirerande samtal om hållbarhet. Medarbetarna vill gå vidare men upplever att nästa steg är oklart. Ledningen föreslår en ny workshop för att få fler idéer.
En första undersökning kan visa att idéer redan finns. Det som saknas är ett beslut om vilket område gruppen ska arbeta med och vilka resurser den får använda. Ännu en idésamling skulle då inte möta det centrala hindret.
Ett avgränsat uppdrag kan vara att granska hur material används i en återkommande produktion. Gruppen kartlägger nuläget, tar hjälp av relevant kompetens och prövar ett alternativ. Ledningen anger vilka val gruppen får göra och när större beslut kan fattas.
Efter försöket finns ett underlag om användning, kostnader och praktiska begränsningar. Något kanske fungerar väl, något behöver ändras och någon idé visar sig olämplig. Gruppen kan nu föra ett mer konkret samtal om fortsättningen.
Exemplet är tänkt. Det visar en skillnad mellan att skapa ännu mer motivation och att ge befintligt engagemang ett användbart mandat. Handlingskraften behöver inte komma från starkare känslor. Den kan komma från en bättre organiserad uppgift.
Följ det som lär er något, inte bara det som känns bra
En uppskattad aktivitet kan ge energi och gemenskap. För ett utvecklingsuppdrag behöver ni också fråga vad ni nu förstår bättre och hur den kunskapen påverkar arbetet.
Vilket antagande har prövats? Vad har deltagare eller medarbetare kunnat påverka? Finns ett beslut som har blivit tydligare? Vad behöver ni fortfarande veta innan satsningen kan växa?
Ge även motgångar en användbar form. Beskriv vad som hände och vilka slutsatser som är rimliga. En idé som inte fungerade under vissa villkor är inte nödvändigtvis meningslös, men ni behöver kunna säga vad som skulle krävas för ett nytt försök.
Det finns en koppling till arbetet med projektens fortsättning. Kunskap kan vara ett värdefullt resultat även om den första formen avslutas. Det förutsätter att någon kan använda erfarenheterna och att de inte bara försvinner när projektgruppen går vidare.
Välj en fortsättning som står i proportion till det ni vet
Efter ett lovande försök kan det kännas lockande att genast planera en stor spridning. Stanna först vid frågan om vad som faktiskt är känt. Fungerade upplägget tack vare villkor som inte finns på andra håll? Vilka resurser bar arbetet?
Ett nästa steg kan vara att pröva samma princip i ett annat sammanhang, förbättra en del av lösningen eller förankra ett mer varaktigt ansvar. Det behöver inte alltid vara fler deltagare eller en större produktion.
För mig är ett genomtänkt arbetssätt en källa till handlingskraft. Det hjälper en grupp att göra något meningsfullt utan att behöva vara säker på hela vägen framåt.
Det stora sammanhanget finns kvar och förtjänar att tas på allvar. Samtidigt kan vi välja en uppgift som vi har skäl och förutsättningar att arbeta med. Där kan kunskap, ansvar och fantasi börja dra åt samma håll.
Vanliga frågor om oro och handlingskraft
Måste människor känna hopp för att kunna delta?
Inte som ett krav från arrangören. Deltagare kan ha olika känslor och ändå bidra till ett gemensamt arbete. Ge en begriplig uppgift, rimliga villkor och möjlighet att ställa frågor. Låt inte optimism bli ett mått på engagemang. En invändning kan hjälpa gruppen att förstå ett hinder eller en risk som behöver hanteras.
Hur skiljer vi en verksamhetsprocess från stöd för psykisk hälsa?
Var tydliga med uppdraget, ledarnas kompetens och vad sammanhanget erbjuder. En utvecklingsprocess kan erkänna att ämnet väcker känslor utan att utge sig för att behandla dem. Individuella behov av stöd behöver mötas av rätt kompetens. Planera kontaktvägar och säkerhet där det är relevant, särskilt när unga deltar.
Vad gör vi när gruppen redan har mycket kunskap men inte kommer vidare?
Undersök mandat, tid, prioriteringar och mottagare för nästa beslut. Problemet behöver inte vara bristande motivation. Gruppen kan behöva en avgränsad uppgift eller resurser för att pröva en idé. Börja med vad som konkret hindrar arbetet och välj en insats som möter det hindret, i stället för att automatiskt lägga till mer information.
Kan ett litet projekt vara meningsfullt inför en stor utmaning?
Ja, om bidraget är tydligt och rimligt beskrivet. Ett avgränsat arbete kan ge kunskap, förändra ett arbetssätt eller öppna en möjlighet för en viss grupp. Det ska inte tillskrivas effekter långt utanför sin räckvidd. Visa hur det hänger ihop med den större frågan och vilka andra insatser som fortfarande behövs.
Vad är poängen med att arbeta med flera framtidsbilder?
Det kan hjälpa gruppen att upptäcka antaganden och se fler alternativ än en enkel fortsättning på nuläget. Bilderna är inte prognoser. Ge övningen ett tydligt syfte och återvänd till vilka beslut eller undersökningar som blir relevanta i dag. Annars riskerar framtidstänkandet att bli frikopplat från verksamhetens verkliga handlingsutrymme.
Hur engagerar vi unga utan att lägga för stort ansvar på dem?
Beskriv vad de kan påverka och vad vuxna organisationer själva ansvarar för. Ge kunskapsstöd, rimliga praktiska villkor och rätt att avstå från delar av medverkan. Återkoppla hur bidragen används. Unga ska inte behöva bära en hel generations åsikter eller lösa problem som ligger utanför deras mandat.
Vilket uppdrag kan Frances ta i detta arbete?
Jag kan hjälpa organisationen att precisera sitt handlingsutrymme, utveckla en undersökande process och forma ett avgränsat arbete med tydlig mottagare. Det kan förena strategisk analys, framtidsperspektiv och gemensam idéutveckling. Min roll gäller verksamhetens utveckling och ledning; behandling eller andra kliniska uppgifter behöver rätt professionell kompetens.